Як оптимізувати графік роботи персоналу на основі продажів
Коли графік починає коштувати бізнесу грошей
У графіка персоналу є дві однаково небезпечні крайнощі. Перша — коли в години найбільшого потоку покупців або гостей у зміні не вистачає людей. Біля каси утворюється черга, замовлення виконуються повільніше, працівники поспішають і частіше помиляються, а частина клієнтів може просто не дочекатися обслуговування. Друга крайність — коли в тихі години на зміні залишається більше людей, ніж фактично потрібно бізнесу. Продажів мало, а оплачувані робочі години продовжують накопичуватися.
На перший погляд здається, що рішення очевидне: ставити більше людей тоді, коли продажі високі, й менше — коли низькі. Насправді цього недостатньо. Якщо власник або менеджер починає щодня перебудовувати графік буквально слідом за коливаннями попиту, працівники отримують нестабільний розклад, а бізнес — нову проблему. Людину можуть несподівано викликати на роботу, попросити залишитися довше або, навпаки, скоротити її зміну. Таке «точне підлаштування» під попит не завжди означає більшу ефективність.
Це добре показав масштабний польовий експеримент у магазинах американської мережі Gap. Його провели дослідники Сараванан Кесаван з Університету Північної Кароліни в Чапел-Гілл, Сьюзен Ламберт з Чиказького університету, Джоан Вільямс з Каліфорнійського університету та Прадип Пендем з Орегонського університету. Результати були опубліковані у 2022 році в науковому журналі Management Science.
Експеримент охопив 28 магазинів у районах Сан-Франциско та Чикаго і тривав дев'ять місяців — з листопада 2015-го до серпня 2016 року. Дослідники перевіряли не просто збільшення чи скорочення кількості працівників. Вони змінювали сам принцип планування: робили зміни передбачуванішими, стабільнішими від тижня до тижня, давали працівникам більше можливостей впливати на власний графік і намагалися забезпечити достатню кількість робочих годин тим, хто їх потребував.
Результат виявився особливо цікавим для власників бізнесу. У магазинах, де застосовували стабільніше планування, продуктивність зросла приблизно на 5,1%, продажі — на 3,3%, а використання робочих годин скоротилося приблизно на 1,8%. Тобто покращення умов планування не призвело до того, що бізнесу довелося просто «купити» додаткові продажі більшою кількістю персоналу. Навпаки, наявні робочі години почали використовуватися ефективніше.
Схожий висновок дає дослідження безпосередньо ресторанного бізнесу. Масуд Камалахмаді з Університету Маямі, Цюпін Ю з Технологічного інституту Джорджії та Йонг-Пін Чжоу з Вашингтонського університету проаналізували 1 444 044 транзакції у 25 закладах американської мережі ресторанів повного обслуговування. Дослідження було опубліковане в листопаді 2021 року також у журналі Management Science.
Учені порівнювали звичайні графіки з двома варіантами оперативного коригування. Перший — коли працівникові повідомляли про додаткову або змінену зміну приблизно за два дні. Другий — коли рішення змінювали вже в сам день роботи. У першому випадку помітного загального зниження продуктивності не виявили. А от робота за змінами, доданими або зміненими фактично в режимі реального часу, була пов'язана зі зниженням продуктивності офіціантів приблизно на 4,4%.
Дослідники також виявили можливе пояснення: під час таких несподіваних змін працівники менше докладали зусиль до додаткових і перехресних продажів. Для кафе чи ресторану це особливо показово. Персонал не просто фізично переносить страви або приймає оплату. Працівник може запропонувати десерт до кави, додатковий напій, більшу порцію або іншу позицію. Тому рішення «залишимо ще одного офіціанта, бо раптом буде багато людей» чи «відпустимо працівника просто зараз, бо гостей стало менше» має наслідки не тільки для фонду робочого часу.
Отже, правильна оптимізація графіка — це не постійне скорочення змін і не спроба кожної години тримати мінімально можливу кількість людей. Завдання інше: знайти повторювані періоди високого та низького навантаження, сформувати під них достатній склад зміни й робити графік настільки стабільним, наскільки дозволяє характер вашого бізнесу.
І починати такий аналіз потрібно не з припущення «у нас зазвичай багато людей після обіду», а з фактичних даних продажів.
Продажі по годинах: знаходимо справжнє навантаження
Власник невеликої кав'ярні може бути переконаний, що найбільший наплив відвідувачів припадає на ранок. Менеджер магазину може вважати, що найскладніший період — вечір після завершення робочого дня. Іноді це справді так. Але управлінська проблема починається тоді, коли графік роками складають на основі таких спостережень і ніколи не перевіряють їх цифрами.
Продажі змінюються. Біля магазину може відкритися новий офіс або житловий комплекс, поруч із кав'ярнею — навчальний заклад, покупці можуть змінити звички, а колишній вечірній пік поступово переміститися на обід. Навіть у межах одного тижня понеділок і п'ятниця нерідко поводяться зовсім по-різному. Тому перше завдання менеджера — побачити не загальний виторг за день, а як продажі розподіляються протягом дня.
Для цього у Kavapp Admin є окремий звіт «Продажі погодинно». Він дає змогу подивитися, скільки продажів здійснювалося в різні проміжки часу, і побачити динаміку навантаження протягом дня. Саме такий зріз значно корисніший для побудови графіка, ніж одна підсумкова цифра за зміну.
Щоб сформувати звіт, власнику або менеджеру потрібно:
1) відкрити Kavapp Admin → «Звіти» → «Звіт з продажу» → «Продажі погодинно»;
2) обрати потрібний період, а за потреби — конкретну точку продажу та касира;
3) натиснути «Отримати звіт» і проаналізувати, як змінюються продажі протягом дня.
Але найважливіше починається вже після отримання цифр.
Припустімо, кав'ярня працює з 8:00 до 21:00. Власникові здається, що найбільше навантаження припадає на 8:00–10:00, тому він традиційно ставить на ранкову зміну посилений склад. Погодинний звіт може показати іншу картину: ранковий потік справді високий, але ще стабільніший пік виникає з 12:00 до 14:00, а третій сплеск — близько 17:00. Натомість між 10:00 та 11:00 і після 19:00 продажі помітно знижуються.
Це вже не враження менеджера, а підстава переглянути розподіл робочого часу.
Наприклад, замість того щоб тримати однакову кількість працівників із ранку до вечора, можна організувати перетин змін так, щоб найбільша кількість людей одночасно працювала саме під час стабільного обіднього піку. Один працівник починає раніше й закінчує раніше, інший виходить пізніше, а їхні зміни перетинаються у найбільш завантажені години. У магазині аналогічно можна підсилити касову зону в ті проміжки, коли кількість продажів систематично зростає.
Саме для такого управлінського рішення в офіційній інструкції Kavapp і рекомендовано використовувати звіт «Продажі погодинно»: він допомагає визначати пікові години та розподіляти зміну так, щоб у періоди найбільшого навантаження працювало більше касирів.
Проте тут є важливе правило: не перебудовуйте графік після одного незвичного дня.
Якщо у вівторок з 15:00 до 16:00 продажі раптом виявилися вдвічі вищими, ніж зазвичай, це ще не означає, що відтепер потрібно постійно ставити на цей час додаткового працівника. Можливо, поруч відбувався захід, прийшла велика група гостей, клієнт зробив незвично велике замовлення або саме цього дня діяла акція.
Значно надійніше шукати повторювану закономірність. Для цього в Kavapp під час формування звіту можна змінювати період. Менеджеру варто подивитися дані не тільки за один день, а за кілька тижнів, а потім окремо порівняти типові дні. Якщо понеділки стабільно спокійні, а щоп'ятниці з 17:00 до 19:00 продажі зростають, це вже набагато сильніший аргумент для різного графіка на понеділок і п'ятницю.
Для бізнесу з кількома локаціями важливо не переносити один шаблон на всі точки. У звіті «Продажі погодинно» можна обрати конкретну точку продажу. Тому власник мережі може аналізувати кожну локацію окремо. Магазин біля бізнес-центру може мати виражений обідній і вечірній пік, тоді як точка у житловому районі — ранковий та вечірній. Однакова кількість працівників у ті самі години для обох магазинів у такій ситуації буде зручною для адміністратора, але не обов'язково ефективною для бізнесу.
За потреби дані можна відфільтрувати й за конкретним касиром. Це корисно, коли менеджер хоче глибше перевірити певну зміну або зрозуміти, які продажі проходили в години роботи конкретного працівника. Але використовувати цей показник як простий «рейтинг касирів» не варто: більша сума продажів може бути наслідком того, що один працівник регулярно працює в годину пік, а інший — у спокійний час. Саме тому спочатку потрібно зрозуміти навантаження точки, а вже потім оцінювати роботу людей у цьому контексті.
І ще одна важлива межа можливостей системи. Kavapp не складає графік персоналу автоматично і не прогнозує, скільки працівників потрібно поставити на наступний вівторок о 18:00. Система дає власнику фактичну основу для такого рішення: дані про вже здійснені продажі, їхню динаміку за годинами, точками продажу та окремими касирами. А завдання менеджера — побачити в цих цифрах повторювану модель і перетворити її на графік.
Саме тут аналітика починає працювати як управлінський інструмент. Ви вже не просто бачите, скільки заробив заклад за день. Ви починаєте розуміти, коли саме бізнес потребує найбільше рук — а це перший крок до графіка, який одночасно не перевантажує команду і не змушує бізнес оплачувати зайві робочі години.
Не лише виручка: навіщо дивитися на кількість чеків
Погодинні продажі показують, коли бізнес заробляє найбільше. Але для графіка персоналу цього показника недостатньо. Одна й та сама виручка може означати зовсім різне навантаження на команду.
Уявімо два вечори в кав'ярні. У перший за певний проміжок часу продали на 20 000 гривень і сформували 100 чеків. У другий виручка також становила 20 000 гривень, але чеків було вже 200. Фінансовий результат однаковий, проте в другому випадку касир мав провести приблизно вдвічі більше розрахункових операцій, а працівники — прийняти й видати значно більше окремих замовлень.
Саме тому під час планування зміни варто дивитися не лише на гроші, а й на кількість чеків. Цей показник допомагає краще зрозуміти інтенсивність потоку клієнтів і навантаження на касу та персонал.
У Kavapp Admin для цього можна використати «Звіт по чеках». Щоб його сформувати, перейдіть у «Звіти» → «Звіт з продажу» → «Звіт по чеках», оберіть потрібний період, а за необхідності — торгову точку та конкретного касира. Також звіт можна відфільтрувати за методом оплати, типом чеків і фіскалізацією.
Якщо мета — оцінити навантаження для майбутнього графіка, насамперед нас цікавлять фактично продані чеки за типовий робочий період. Наприклад, власник бачить у погодинному звіті, що з 17:00 до 19:00 виручка не набагато більша, ніж з 14:00 до 16:00. На перший погляд підсилювати вечірню зміну немає сенсу. Але аналіз чеків може показати, що ввечері за подібної суми продажів через касу проходить значно більше покупок. Для магазину це означає частіше сканування товарів, розрахунки й видачу чеків. Для кав'ярні — більше окремих замовлень, приготувань і видач. Отже, саме кількість операцій може пояснити, чому працівники ввечері ледве встигають обслуговувати гостей, хоча загальна виручка не збільшується.
Додатково можна вручну розрахувати середній чек: суму продажів поділити на кількість чеків. Kavapp не розраховує цей показник автоматично, але сам розрахунок дуже простий. Наприклад:
20 000 грн ÷ 100 чеків = 200 грн середнього чека;
20 000 грн ÷ 200 чеків = 100 грн середнього чека.
Для планування персоналу тут важливий не стільки сам середній чек, скільки причина різниці. Якщо виручка залишилася приблизно такою самою, а кількість чеків суттєво зросла, бізнес обслуговує більше окремих покупок. Це аргумент уважніше перевірити, чи вистачає людей у цей період.
Водночас не варто перетворювати кількість чеків на єдину формулу для розрахунку персоналу. Сто простих продажів пляшки води й сто замовлень із кількох страв у кафе створюють різне навантаження. Тому найкраще оцінювати разом погодинні продажі, кількість чеків і власні спостереження за роботою точки.
Так поступово замість запитання «Скільки ми продали?» з'являється корисніше для графіка: «Скільки роботи стояло за цими продажами?»
Шукаємо закономірність, а не випадковий пік
Навіть правильні цифри можуть підштовхнути до неправильного рішення, якщо дивитися на них без контексту. Один дуже успішний вечір ще не означає, що тепер кожного такого дня потрібно ставити додаткового працівника.
Припустімо, у п'ятницю з 18:00 до 20:00 продажі в кафе різко зросли. Менеджер вирішує, що знайшов новий вечірній пік, і вже з наступного тижня збільшує склад зміни. Але згодом виявляється, що того вечора поруч проходив концерт або велика компанія зробила одне незвично велике замовлення. Наступні п'ятниці повертаються до звичайного рівня — а бізнес продовжує оплачувати зайві робочі години.
Тому графік варто перебудовувати не за окремими стрибками, а за повторюваними моделями попиту.
Найпростіший практичний підхід — порівнювати однакові дні. Не змішуйте в один висновок понеділки, п'ятниці й вихідні. Відкрийте в Kavapp звіт «Продажі погодинно» і подивіться, наприклад, кілька останніх понеділків. Потім окремо — кілька п'ятниць або субот. Якщо в більшості п'ятниць продажі помітно зростають приблизно в однаковий час, це вже схоже на стабільну особливість попиту.
Далі перевірте цю картину через чеки. Якщо разом із продажами в ті самі години регулярно зростає й кількість операцій, аргумент для посилення зміни стає вагомішим.
На практиці менеджеру корисно діяти так:
- Вибрати типовий день тижня, наприклад п'ятницю, і переглянути його результати за кілька останніх тижнів.
- У звіті «Продажі погодинно» визначити години, у які зростання повторюється.
- Переглянути «Звіт по чеках» і перевірити, чи супроводжується цей період більшою кількістю операцій.
- З'ясувати, чи не пояснювали окремі піки акція, свято, велике замовлення, захід поблизу або інша нетипова подія.
- Лише після цього змінювати графік і перевіряти результат протягом наступних тижнів.
Наприклад, якщо протягом чотирьох п'ятниць поспіль з 17:00 до 19:00 Ви бачите помітне зростання продажів і чеків, логічно запланувати на цей час перетин двох змін або пізніший вихід одного з працівників. Якщо ж стрибок був лише одного разу, краще поки що не робити з нього постійне правило.
Так само потрібно ставитися до «тихих» годин. Один слабкий ранок — ще не причина скорочувати зміну. Але якщо протягом кількох тижнів певний проміжок стабільно має низькі продажі й небагато чеків, можна подумати, чи справді в цей час потрібен повний склад команди.
Важливо враховувати й сезонність. Графік, який добре працював у листопаді, може бути непридатним у грудні, під час свят, а літній потік клієнтів у кав'ярні може суттєво відрізнятися від зимового. Тому знайдена закономірність не є правилом назавжди. Її потрібно періодично перевіряти за новими даними.
Саме тут корисна регулярність роботи зі звітами Kavapp. Власникові або менеджеру не потрібно щодня перебудовувати графік. Значно практичніше раз на тиждень переглядати динаміку продажів і чеків, а більш суттєві зміни графіка робити тоді, коли цифри вже показують стійку тенденцію.
У результаті графік починає спиратися не на випадковий «дуже хороший четвер» чи суб'єктивне відчуття, що «по вечорах у нас багато людей», а на повторювані дані. І саме така закономірність дає значно надійнішу відповідь на запитання, коли бізнесові справді потрібне підсилення зміни, а коли додатковий працівник буде просто зайвою витратою.
Скільки людей потрібно у зміні
Після аналізу погодинних продажів і кількості чеків виникає найпрактичніше запитання: якщо ми вже знаємо години найбільшого навантаження, скільки саме людей потрібно поставити у зміну?
Універсальної відповіді на кшталт «один працівник на певну суму продажів» тут немає. Два магазини з однаковою виручкою можуть потребувати різної кількості персоналу через відмінності в асортименті, кількості покупців, способі обслуговування й обсязі додаткової роботи. Те саме стосується закладів харчування: одна кав'ярня переважно продає готову випічку й напої, а інша готує складніші замовлення, тому однакова кількість чеків створюватиме різне навантаження.
Саме тому небезпечно починати оптимізацію із запитання: «Кого можна забрати зі зміни?»
Дослідження професорки Массачусетського технологічного інституту Зейнеп Тон добре демонструє цю проблему. У робочій статті Harvard Business School «The Effect of Labor on Profitability: The Role of Quality», опублікованій у 2008 році, дослідниця аналізувала дані великої роздрібної мережі. Вона виявила, що збільшення доступного робочого ресурсу було пов'язане з підвищенням прибутковості через краще виконання операційних процесів. Один із важливих висновків дослідження полягав у тому, що надмірна концентрація менеджерів на скороченні витрат на персонал може призводити до недостатньої кількості людей у магазинах — і зрештою погіршувати фінансовий результат.
Для малого бізнесу це означає просту річ: оплачувана година працівника — це витрата, але відсутність потрібного працівника в потрібний момент теж має свою ціну. Її просто складніше побачити. Це може бути черга, повільне обслуговування, невикладений товар, затримка з приготуванням замовлень або працівник, який одночасно намагається працювати з касою, поповнювати полиці й відповідати покупцям.
Тому зручніше будувати графік за принципом «базова команда + підсилення у пік».
Спочатку визначте, скільки людей потрібно точці для нормальної роботи навіть у відносно спокійний час. Це базова команда. Вона має забезпечувати не тільки продажі, а й усі обов'язкові операційні процеси: підготовку робочого місця, приготування замовлень, викладення й поповнення товару, підтримання порядку, приймання поставок, перерви працівників та інші регулярні завдання.
Після цього поверніться до «Продажів погодинно» і даних про чеки в Kavapp. Якщо Ви вже встановили, що, наприклад, у будні з 12:00 до 14:00 та з 17:00 до 19:00 навантаження стабільно зростає, не обов'язково збільшувати чисельність команди на весь день. Часто раціональніше організувати графік так, щоб саме на ці години припадав перетин змін.
Наприклад, перший працівник виходить раніше й завершує роботу раніше, другий починає пізніше, а протягом двох пікових годин вони працюють одночасно. Або додатковий працівник виходить не на повну зміну, а на той період, коли за статистикою бізнес регулярно має найбільше навантаження — якщо така організація роботи відповідає умовам працевлаштування у Вашому закладі.
Так графік починає повторювати реальну криву попиту, а не просто ділити день на дві однакові зміни.
Але після зміни графіка робота з даними не закінчується. Нову модель потрібно перевірити на практиці.
Припустімо, раніше в п'ятницю ввечері працювали двоє людей, а після аналізу продажів Ви почали ставити третього працівника з 17:00 до 19:00. За кілька тижнів поверніться до звітів Kavapp і порівняйте ці періоди з попередніми: що сталося із продажами, кількістю чеків, результатами робочих змін? Одночасно оцініть те, чого сам звіт Вам не покаже: чи зникли черги, чи швидше обслуговують клієнтів, чи встигає команда виконувати супутні завдання.
Якщо додаткова людина регулярно залишається без роботи, можливо, Ви переоцінили масштаб піку. Якщо ж продажі й кількість чеків високі, а працівники все одно працюють на межі можливостей, одного підсилення може бути недостатньо.
Тобто найкраща кількість персоналу визначається не один раз. Це робоча гіпотеза, яку потрібно перевіряти цифрами: побачили закономірність у Kavapp → змінили графік → подивилися на результат → за потреби скоригували його.
І тут є ще один нюанс. Навіть правильно визначивши кількість людей, можна отримати слабку зміну, якщо не врахувати, хто саме працюватиме у найскладніші години.
Хто саме має працювати у пік
Уявімо дві зміни по три працівники. Формально вони однакові. Але в першій працює досвідчений касир, працівник, який добре знає асортимент, і новачок. У другій усі троє ще навчаються.
Кількість людей однакова — фактична здатність команди впоратися з вечірнім потоком клієнтів може бути зовсім різною. Тому після запитання «скільки людей нам потрібно?» варто поставити друге: «Які працівники потрібні нам саме в цей час?»
Особливо це важливо в години найбільшого навантаження. Пік — не найкращий час, щоб усі ключові операції одночасно виконували недосвідчені працівники. У склад зміни бажано включити хоча б тих, хто добре орієнтується в робочих процесах, швидко працює з продажами та може допомогти колегам у нестандартній ситуації.
Для такого аналізу в Kavapp Admin можна використовувати не тільки звіти з продажу, а й звіти по робочих змінах і касирах.
Почати можна зі «Звіту по робочих змінах». Для цього відкрийте Kavapp Admin → «Звіти» → «Звіт по робочих змінах», оберіть період, а за потреби — конкретну точку продажу та касира, після чого натисніть «Отримати звіт».
Цей звіт дає можливість аналізувати роботу касирів під час їхніх змін і бачити, хто, коли та з якими фінансовими результатами працював. Для менеджера це корисний спосіб зіставити результати конкретної зміни з її складом.
Наприклад, Ви вже встановили, що п'ятниця з 17:00 до 19:00 — стабільно напружений період. Тепер можна подивитися кілька таких п'ятниць і порівняти, хто працював у ці зміни та якими були результати. Якщо за схожого потоку клієнтів певний склад команди регулярно справляється краще, це варто врахувати під час наступного планування.
Для детальнішого аналізу є «Звіти по касирах». У Kavapp Admin можна перейти до «Звіти» → «Звіт по касирах» → «Зрівняння за середніми показниками», вибрати період і точку продажу та сформувати звіт. У ньому можна порівняти роботу працівників за показниками продажів, зокрема побачити кількість реалізованих товарів, середню ціну проданих позицій, частку товарів, проданих без знижки, та інші показники ефективності. Такі дані допомагають побачити помітні відхилення і зрозуміти, кому з працівників може знадобитися додаткове навчання, а хто впевнено працює з продажами.
Але тут особливо важливо не перетворювати звіт на рейтинг «найкращих» і «найгірших» працівників. Результат працівника дуже залежить від того, коли він працює. Касир, який переважно виходить у п'ятничний вечірній пік, майже неминуче матиме більше продажів, ніж його колега, який працює в тихі ранкові години. Це ще не доводить, що перший удвічі ефективніший.
Тому порівнювати працівників варто в подібних умовах: одна точка продажу, приблизно однакові дні й години та достатньо тривалий період, щоб один вдалий або невдалий день не визначав увесь результат.
Корисним може бути й «Звіт по перервах касирів» у розділі звітів по касирах. Він фіксує початок і завершення перерв. Для теми графіка це важливо з практичної причини: навіть якщо на папері у Вас достатньо людей у зміні, фактичний склад команди може зменшитися саме в годину пік через невдало організовані перерви. Тому їх теж варто планувати з урахуванням погодинного навантаження, не позбавляючи при цьому працівників необхідного відпочинку.
У підсумку оптимальний склад зміни можна будувати так: спочатку за погодинними продажами та чеками визначити, коли потрібне підсилення, потім за звітами по робочих змінах і касирах подивитися, як різні працівники працюють у схожих умовах, а вже після цього розподіляти людей.
При цьому цифри не повинні заміняти знання менеджера про власну команду. Kavapp покаже результати продажів і робочих змін, але не визначить замість керівника, хто найкраще навчає новачків, хто впевнено працює з великим потоком гостей, хто швидко розв'язує нестандартні ситуації або хто може підмінити колегу на іншій ділянці.
Тому сильна пікова зміна — це не просто «більше людей». Це достатня кількість людей із правильним поєднанням досвіду та навичок саме тоді, коли бізнес має найбільше навантаження.
Чому «точно під попит» не означає міняти графік щодня
Коли власник уперше починає аналізувати погодинні продажі, може виникнути спокуса довести графік до максимальної точності: сьогодні покупців менше — скоротити зміну, завтра очікується більше — терміново викликати додаткову людину. З погляду витрат така логіка здається правильною. Але на практиці постійне коригування графіка в останню хвилину може створити більше проблем, ніж заощадити.
Ми вже згадували дослідження роботи ресторанної мережі, яке Масуд Камалахмаді, Цюпін Ю та Йонг-Пін Чжоу опублікували у 2021 році в журналі Management Science. Аналіз понад 1,4 мільйона транзакцій показав важливу різницю: зміна графіка приблизно за два дні до роботи сама по собі не була пов'язана із загальним погіршенням продуктивності, тоді як коригування вже в день зміни було пов'язане зі зниженням продуктивності офіціантів приблизно на 4,4%.
Є й інша сторона проблеми — не тільки продуктивність, а й самопочуття працівників.
Дослідники проєкту "The Shift Project" Деніел Шнайдер і Крістен Гаркнетт проаналізували дані 27 792 працівників із погодинною оплатою, зайнятих у 80 великих компаніях сфери роздрібної торгівлі та громадського харчування у США. Дані збирали з червня 2016 року до жовтня 2017-го, а результати дослідження були опубліковані в лютому 2019 року в науковому журналі American Sociological Review.
Дослідники встановили зв'язок між нестабільністю робочих графіків та більшим психологічним напруженням, гіршою якістю сну й нижчим суб'єктивним відчуттям благополуччя. Особливо показовим виявився фактор передбачуваності: працівники, які отримували інформацію про свій графік менш ніж за тиждень, повідомляли про більше психологічне напруження, ніж ті, хто знав розклад щонайменше за два тижні.
Це дослідження добре демонструє загальну закономірність: гнучкий графік і хаотичний графік — не одне й те саме.
Для бізнесу практичний висновок простий. Дані Kavapp краще використовувати не для того, щоб щовечора складати новий розклад на завтра, а щоб поступово знаходити стійкі закономірності й заздалегідь закладати їх у графік.
Якщо звіт «Продажі погодинно» протягом кількох тижнів показує, що кожної п'ятниці з 17:00 до 19:00 навантаження зростає, це вже можна врахувати в наступному графіку. Якщо суботи після 19:00 стабільно спокійніші — це теж підстава змінити розподіл робочого часу. Натомість одиничний стрибок продажів у середу не повинен автоматично означати постійне збільшення зміни щосереди.
Тут корисний принцип: передбачувані коливання попиту закладаємо в графік заздалегідь, непередбачувані — вирішуємо як виняток.
Саме така модель добре узгоджується і з результатами експерименту Gap, про який ми говорили на початку статті. Дослідники Сараванан Кесаван, Сьюзен Ламберт, Джоан Вільямс і Прадип Пендем перевіряли не просто збільшення кількості робочих годин, а стабільніше й передбачуваніше планування. Результати, опубліковані у 2022 році в Management Science, показали одночасне зростання продуктивності та продажів.
Отже, мета оптимізації — не створити графік, який миттєво реагує на кожен рух продажів. Значно важливіше створити достатньо точний, але водночас передбачуваний графік, який враховує нормальну поведінку Вашого бізнесу.
Перевіряємо, чи новий графік справді кращий
Припустімо, Ви проаналізували кілька тижнів, знайшли стабільні години пік і змінили графік. Наприклад, у п'ятницю з 17:00 до 19:00 тепер працює троє людей замість двох, а в спокійний ранковий проміжок Ви, навпаки, змінили час виходу одного з працівників.
На цьому оптимізація не закінчується. Графік, який здавався логічним на основі минулих даних, потрібно перевірити на нових. Інакше бізнес ризикує просто замінити одне припущення іншим.
Найкраще ще до зміни графіка зафіксувати базову картину. Візьміть кілька типових тижнів і подивіться, якими були погодинні продажі, кількість чеків і результати змін у ті години, які Ви збираєтеся перебудувати. Потім дайте новому графіку попрацювати певний час і порівняйте схожі дні та години.
Не варто порівнювати звичайну березневу п'ятницю з передсвятковою суботою. Умови мають бути максимально подібними: одна точка продажу, однакові дні тижня, близькі години й відсутність очевидних подій, які різко змінили попит.
У Kavapp Admin для такої перевірки можна послідовно використати кілька звітів.
Спочатку знову відкрийте «Звіти» → «Звіт з продажу» → «Продажі погодинно». Порівняйте години, для яких Ви змінювали склад команди. Чи зберігся попит? Чи змінилася сума продажів після того, як у пік стало більше працівників?
Далі перегляньте «Звіт по чеках». Якщо продажі зросли, важливо зрозуміти, що саме відбулося: збільшилася кількість покупок чи просто кілька клієнтів зробили дорожчі замовлення. Для оцінки навантаження на персонал ця різниця суттєва.
Після цього перейдіть до «Звіту по робочих змінах». Він дозволяє зіставити результати конкретних змін, побачити, хто працював, і проаналізувати фінансові операції під час роботи касирів. Якщо Ви перевіряєте новий склад пікової зміни, порівнюйте його насамперед із попередніми змінами, які працювали в подібних умовах.
Нарешті, варто перевірити, скільки нова організація роботи коштує бізнесу. Якщо у Kavapp ведеться розрахунок зарплати касирів, у «Звіти» → «Звіти по фінансах» → «Нараховані зарплати» можна переглянути нарахування за потрібний період, точку продажу або окремого касира. Система враховує відпрацьований час та налаштовані складові оплати праці.
Це дозволяє уникнути дуже поширеної помилки: оцінювати новий графік лише за продажами. Наприклад, після додавання третього працівника у вечірній пік продажі зросли на 5%. Саме по собі це виглядає позитивно. Але якщо витрати на додаткові робочі години збільшилися непропорційно, а черги та швидкість обслуговування майже не змінилися, можливо, підсилення було надмірним.
Може бути й протилежна ситуація. Додатковий працівник збільшив витрати, але тепер команда без затримок обслуговує значно більше чеків, підтримує порядок, встигає поповнювати товар або готувати замовлення, а продажі поступово зростають. Тоді сама по собі більша сума нарахованої зарплати ще не означає, що графік став гіршим.
За бажанням власник може додати й простий ручний показник — продажі на одну відпрацьовану годину персоналу. Для цього суму продажів за вибраний період потрібно поділити на сумарну кількість робочих годин команди.
Припустімо, раніше команда сумарно відпрацьовувала 30 годин і забезпечувала 30 000 гривень продажів. Це 1 000 гривень продажів на одну робочу годину. Після зміни графіка команда відпрацювала 32 години, а продажі становили 36 000 гривень — 1 125 гривень на годину. Такий результат уже дає підставу припустити, що додатковий робочий ресурс використовується ефективно.
Але і цей показник не потрібно перетворювати на самоціль. Оптимізація не повинна змушувати кожну хвилину працівника приносити продаж. У персоналу є підготовча робота, прибирання, викладення товару, приймання постачань, перерви та інші обов'язки.
Тому після зміни графіка поставте собі не одне запитання «Чи зросли продажі?», а кілька: що сталося з продажами, кількістю чеків, навантаженням команди, витратами на персонал і якістю роботи точки?
Лише разом ці показники дозволяють зрозуміти, чи справді новий графік кращий.
Графік як жива модель бізнесу
Навіть добре оптимізований графік не варто вважати завершеною схемою, яку можна зберегти й використовувати роками. Бізнес змінюється разом із клієнтами. Починається туристичний сезон, поруч відкривається офіс, змінюється навчальний рік, приходить холодна погода, з'являється літній майданчик, запускається нова акція або змінюється асортимент. Те, що було тихою годиною пів року тому, сьогодні може стати піковою. Тому найкращий графік — не той, який Ви одного разу розрахували без помилок. Це графік, який регулярно перевіряють на відповідність реальним продажам.
Для цього не потрібно щодня годинами сидіти над таблицями. Практичніше перетворити роботу зі звітами на коротку регулярну управлінську звичку.
Наприклад, раз на тиждень власник або менеджер може відкрити Kavapp Admin і переглянути кілька основних зрізів: чи змінилися погодинні продажі, чи не з'явився новий стабільний пік, що відбувається з кількістю чеків, як відпрацювали зміни. Якщо помітних змін немає, графік можна залишити без втручання. Якщо певна тенденція повторюється кілька тижнів — тоді вже є сенс її перевірити глибше.
Періодично варто дивитися і на «Нараховані зарплати» та «Звіт про прибуток» у фінансових звітах Kavapp. Це допомагає не потрапити в пастку, коли графік чудово справляється з потоком клієнтів, але витрати на персонал починають рости швидше, ніж фінансовий результат.
Для бізнесу з кількома точками таку перевірку потрібно проводити окремо для кожної локації. Не варто змушувати всі магазини чи кав'ярні працювати за одним шаблоном тільки тому, що так простіше складати розклад. Kavapp дозволяє фільтрувати багато звітів за точкою продажу, тож рішення можна ухвалювати на основі реальної ситуації в кожній локації.
І не потрібно змінювати графік після кожного перегляду звітів. У цьому якраз і полягає різниця між управлінням на основі даних та постійним реагуванням на цифри.
Дані потрібні не для того, щоб безперервно втручатися в роботу, а для того, щоб вчасно побачити, коли стара модель перестала відповідати реальності.
Якщо кілька тижнів поспіль Ви бачите однаковий новий пік — перегляньте графік. Якщо сезон закінчився й потік змістився — адаптуйте зміни. Якщо після додавання працівника результати не покращилися — перевірте, чи потрібне таке підсилення. Якщо певна команда добре справляється з високим навантаженням — врахуйте це під час наступного планування.
У цьому й полягає сенс оптимізації графіка на основі продажів. Не скоротити якомога більше робочих годин і не поставити якомога більше людей у пік, а знайти баланс між попитом, можливостями команди та витратами бізнесу.
Kavapp не складає цей графік замість власника і не прогнозує автоматично потрібну кількість працівників. Але система дає те, без чого таке рішення легко перетворюється на здогад: фактичні погодинні продажі, чеки, дані про робочі зміни, результати працівників і фінансові показники. А далі працює проста управлінська логіка: подивитися на цифри → знайти закономірність → змінити графік → перевірити результат → залишити те, що працює.
Саме так графік перестає бути таблицею, яку складають «як завжди», і стає повноцінним інструментом управління бізнесом.
